Serie | Führungskräfte-entwicklung

Wie Sie „K.E.F.F.E.“ für Verbesserungen nutzen

22. März 2018

„K.E.F.F.E.“ kann als Instrument der Potenzial- und Leistungsanalyse eingesetzt werden. Wie Sie „K.E.F.F.E“ für Verbesserungen nutzen und warum vor allem Führungskräfte davon profitieren können, erfahren Sie im nachfolgenden Teilartikel.

Wie Sie „K.E.F.F.E.E.“ für Verbesserungen nutzen

Machen wir konkrete Beispiele aus dem Berufsalltag, damit Sie eine genaue Vorstellung bekommen, wie „K.E.F.F.E.“ Ihnen helfen kann.

Herr Müller muss 100 Kunden im Jahr gewinnen. Im letzten Jahr hatte er 70 Abschlüsse.

Welche Möglichkeiten nutzen Führungskräfte hier bisher häufig, um Herrn Müller auf Zielkurs zu bringen:

A. Herr Müller wird zu Vertriebstrainings geschickt. Man ist der Auffassung, dass er sich fachlich und rhetorisch verbessern muss.

B. Die Führungskraft übt Druck auf Herrn Müller aus. „Schauen Sie sich mal das Ranking an, Hr. Müller. Dort stehen Sie im unteren Drittel. Sie müssen jetzt mehr Gas geben, damit Sie da heraus kommen. Wir bezahlen Sie ja auch zu 100 % und nicht nur zu 70.“

C. Die Führungskraft versucht Hr. Müller anzustacheln, in dem er mit anderen Kollegen verglichen wird. „Nehmen Sie sich mal ein Beispiel an Hr. Schmidt, der hat 40 Kunden mehr als Sie und hat viel weniger Erfahrung. Den schaffen Sie doch zu überflügeln, zeigen Sie dem mal, dass Sie der bessere sind.“

D. Die Führungskraft versucht über extrinsische Motivation das Ergebnis zu beeinflussen. „Herr Müller, denken Sie mal an die Vertriebsprämie, die Sie bekommen, wenn Sie noch 30 Kunden mehr gewinnen. Da lohnt es sich doch wirklich, sich mehr anzustrengen.“

E. Die Führungskraft bietet (vermeintliche) Unterstützung an. „Herr Müller, ich begleite Sie jetzt mal eine Woche lang, damit wir uns das anschauen, woran es bei Ihnen scheitert. Ich helfe Ihnen da mal.“

Wenn es um Ergebnis-Verbesserung geht, verwenden Führungskräfte in den Mitarbeitergesprächen leider vornehmlich folgende Fragen:

„Warum hast du nur 70 geschafft?“ „Wieso ist es dir nicht gelungen, dein Ziel zu erreichen?“ „Weshalb fällt es dir so schwer, deine Zahlen zu bringen?“
Hierbei handelt es sich um Fragen der zweiten Ordnung, die ein Verhalten oder einen Sachverhalt erklären sollen. Die Führungskraft verfolgt dabei meist keinen negativen Sinn. Jedoch wird beim Mitarbeiter eine negative Gefühlslage ausgelöst. Er fühlt sich in eine Rechtfertigungssituation gedrängt und antwortet seinem Chef aus seiner defensiven Sicht. Diese Antworten sind häufig taktischer Natur und geben daher wenig Aufschluss darüber, in welchen Bereichen von „K.E.F.F.E.“ ein Mangel besteht.

Erfahrungsgemäß stellen wir fest, dass die soeben aufgeführten Methoden A-E der Ergebnis-Verbesserung in der Praxis sehr häufig Anwendung finden. Aber funktionieren diese auch? Schauen wir uns die Beispiele mit Blick auf „K.E.F.F.E.“ genauer an:

Wenn der Grad der Erfüllbarkeit („K.E.F.“) vorher schon vorhanden war und die Zielverfehlung am Wert der Aufgabe („F.E.“) lag, wird sich das Ergebnis durch das Vertriebstraining nicht verändern. In diesem Fall wird Hr. Müller das Training wahrscheinlich sogar eher als „Straftraining“ verstehen, so dass die Aufnahme von Input nur sehr eingeschränkt erfolgt. Ein Profi-Sportler verbessert sich auch nicht im „Straftraining“.

Sie haben in diesem Beispiel also weiterhin einen hohen Grad der Erfüllbarkeit, erhalten aber von Hr. Müller keine Zustimmung zur Aufgabe bzw. ist ihm das Ziel einfach nicht so wichtig.

Sie haben ausgemacht, dass es bei Herrn Müller nicht daran liegt, dass er es nicht könnte, sondern an seinem Einsatz. Ihm Druck zu machen wird seine Zustimmung zur Aufgabe in der Regel nicht erhöhen. Nur weil es Ihnen oder der Firma wichtig ist, muss es Herrn Müller ja nicht auch wichtig sein.

Es gilt wie in Beispiel A ein hoher Grad der Erfüllbarkeit, jedoch weiterhin keine Zustimmung oder kein Kommittent zum Ziel.

Hier verhält es sich so wie im Beispiel B. Die Führungskraft versucht den Wert der Aufgabe für Hr. Müller zu erhöhen. Dabei geht sie davon aus, dass es Hr. Müller wichtig ist, besser zu sein als Hr. Schmidt oder die anderen. Punktuell könnte dies kurzfristig funktionieren, wenn Hr. Müller ein „Gamer“ ist. Mittel- oder langfristig wird es jedoch nicht klappen, da der Wert der Aufgabe mit dritten Personen verbunden wird und nicht mit Hr. Müller selbst.

Hier gilt ähnliches wie bei C. Die Führungs-kraft geht bei Hr. Müller davon aus, dass er die Kenntnisse, Erfahrung und Fertigkeiten besitzt, sein Ziel zu erreichen. Sie will den Wert der Aufgabe nun über extrinsische Motivation in Form von Prämien erhöhen.

Mehr über intrinsische und extrinsische Motivation lesen Sie ausführlich in unserem sanosense-blog.

Die Führungskraft bietet Unterstützung an. Wie empfindet Hr. Müller dieses Angebot? Fühlt er sich kontrolliert? „Traust Du mir also nicht zu, dass ich es kann?“ Empfindet er es als Bestrafung, weil er sein Ziel nicht erreicht? Inwieweit beantwortet die Begleitung bei Hr. Müller die Fragen nach „F.E“? Strengt er sich in der Woche nur an, weil er der Kontrolle seines Chefs entgehen will und danach ist es ihm wieder egal?

Ich war selbst jahrelang im Vertrieb tätig und habe genau diese Fragen und vermeintlichen Lösungen ständig erlebt. Meine Ex-Kolleginnen und -Kollegen haben meist sehr allergisch darauf reagiert. In den Gesprächen mit der Führungskraft ging und geht es oft immer zuerst um das Defizit, in diesem Fall also um die verpassten 30 Neukunden.

Wie Sie als Führungskraft besser agieren können

Beginnen Sie damit, beim Mitarbeiter erst einmal positive Grundstimmung und Gefühle auszulösen. Wenn er selbst einen hohen Anspruch hat, ist er ohnehin schon unzufrieden mit dem Ergebnis.

Starten Sie mit dem, was vorhanden ist und nicht mit dem, was fehlt!

„Herr Müller, wie haben Sie es geschafft 70 Menschen für uns zu begeistern? In welchen Situationen waren Sie besonders gut? Wie haben Sie sich da gefühlt? Wie hat sich ein Abschluss für Sie angefühlt? Was haben Sie dabei empfunden?“

Sie zeigen damit Ihrem Mitarbeiter gegenüber Wertschätzung. Wertschätzung ihm als Person gegenüber und Anerkennung hinsichtlich seines Beitrags für das Unternehmen. Gleichzeitig stärken Sie das Selbstbewusstsein, da Sie erst über Erfolge sprechen. Dies führt dazu, dass sich der Mitarbeiter seine Erfolge wieder ins Gedächtnis ruft und die positiven Emotionen und Gefühle wieder hochkommen.

 Wenn wir Profi-Sportler interviewen, hören wir immer wieder als Antwort, warum sich diese so sehr quälen: „Wir wissen noch, wie sich der Sieg anfühlt oder die Meisterschaft und diesen Geschmack bzw. dieses Gefühl wollen wir wieder schmecken bzw. erleben.“

Im Sport spricht man immer davon, dass das Spiel im Kopf gewonnen wird.

Wir sind fest davon überzeugt, genauso verhält es sich in der Arbeitswelt auch. Wenn ich über das spreche, was der Mitarbeiter schon erreicht hat, löse ich positive Emotionen bei ihm aus. Er hat schon bewiesen, dass er es kann. Dadurch entsteht eine positive Erwartungshaltung an das Zukünftige. Ich glaube daran, dass ich es wieder und wieder schaffen kann.

 

 

Reden Führungskräfte allerdings zunächst über das Defizit, werden negative Emotionsketten in Gang gesetzt. „Mein eigenes Scheitern wird mir wieder klar gemacht. Vielleicht schaffe ich es einfach nie? Ich werde nie so gut werden wie die Anderen. Warum sollte ich es nächstes Jahr überhaupt schaffen?“

Fragen Sie Ihren Mitarbeiter weiter nach seinen Stärken. „Was können Sie besonders gut? Was macht Ihnen am meisten Spaß? In welchen Situationen fühlen Sie sich am wohlsten? Welche Situationen beherrschen Sie am besten? Welche Qualitäten, welche Fertigkeiten, welche Kenntnisse helfen Ihnen beim Kunden am meisten? Wie setzen Sie Ihre Kenntnisse im Gespräch ein?“

Dadurch erfahren Sie viel von Ihrem Mitarbeiter, wenn es um „K.E.F.“ geht, also um den Grad der Erfüllbarkeit.

„Wie fühlen Sie sich im Kundengespräch? Was geht Ihnen dabei durch den Kopf? Wann sind Sie selbst mit dem Gespräch, mit dem Kontakt zufrieden? Wie definieren Sie, unabhängig von mir oder der Firma, für sich selbst Erfolg? Welchen Beitrag wollen Sie mit Ihren Stärken für uns einbringen? Wie sehen Sie Ihren Beitrag für uns? Was fällt Ihnen in den Gesprächen leicht? Welches Talent bringen Sie von Haus aus dafür schon mit? Was nehmen Sie sich selbst vor?“

Dies sind hingegen Beispielfragen, die Ihnen viel Aufschluss über das „F.E.“, über die Motive und Einstellung Ihres Mitarbeiters geben. Wie wichtig ist ihm der Wert der Aufgabe? Sie können als Führungskraft danach viel besser verstehen, welche Unterstützung Sie Ihrem Mitarbeiter anbieten können, um ihn zu verbessern.

Bedenken Sie dabei, dass dies keine Garantie ist, das Ergebnis zu erreichen. Dies werden Sie nie haben. Es geht um Verbesserung.

Inwiefern „K.E.F.F.E“ von Topclubs genutzt wird und was Unternehmen vom Profisport lernen können, lesen Sie im nächsten Teilartikel.

Thomas Heidenreich

Vorstandsvorsitzender