Zusammenarbeit – Interaktion in Hochleistungsteams – Das beste Team gewinnt

„Nicht der beste Spieler gewinnt, sondern das beste Team“. Am Ende ist es entscheidend, wie gut die einzelnen Puzzleteile zu einem Ganzen zusammengefügt werden.

Auch Hochleistungsteams bestehen aus verschiedenen Individuen, die Egos haben und unterschiedliche Motive. Nur wenn es gelingt, den einzelnen Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass auf ihnen nicht vergessen wird, dass man diese beim Erreichen ihrer individuellen Ziele (Weiterentwicklung) unterstützt, werden diese ihre Energie und Talente einsetzen um die kollektiven Ziele des Teams zu erreichen.

Raoul Korner über Team und Egos

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Neben dieser individuellen Führung kommt es bei der kollektiven Führung vor allem auf folgende Aspekte an:

Psychologische Sicherheit und emotionale Stabilität

Ein Prinzip, dass sich in allen Hochleistungsteams immer wieder beobachten lässt, ist die Offenheit gegenüber Fehlern. Hochleistungsteams haben erkannt, dass Fehler zu machen und daraus zu lernen elementar für Kreativität, Innovation und Wachstum ist. Doch genau wie bei der Entwicklung einer Team-Kultur, lässt sich eine Fehlerkultur nicht durch eine Vorgabe „von oben“ etablieren. Was passiert mit Fehlern? Wie gehen Unternehmen mit Ihnen um? Werden sie gefeiert, dokumentiert oder schnell unter den Tisch gekehrt? Eine Kultur der Angst hemmt Innovation. Erst wenn Teammitglieder keine persönlichen Konsequenzen fürchten müssen, entsteht ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit. Sie werden mutiger und probieren neue Experimente mit unbekanntem Ausgang. Und genau hier liegt der größte Erkenntnisgewinn für High Performance Teams: Egal ob ein Experiment scheitert oder erfolgreich ist – Teams können hier die meisten Lehren ziehen. Google hat jahrelang untersuchen lassen, was erfolgreiche Teams ausmacht. Auf Platz 1 stand: Psychologische Sicherheit

Homogene Werte

Wenn Teammitglieder untereinander und Teams innerhalb großer Organisationen interagieren, entsteht mit der Zeit eine Kultur der Zusammenarbeit. Diese Kultur lässt sich an sichtbaren Merkmalen festmachen, fußt aber zusätzlich auf unsichtbaren Merkmalen. Während Verhaltensweisen, Arbeitsergebnisse oder unser Arbeitsumfeld explizit sind, können wir für die dahinter liegenden Wertvorstellungen und Überzeugen keine direkt sichtbaren Belege ausmachen. Was wir jedoch unterbewusst als gesetzt hinnehmen und was uns persönlich wichtig ist, stellt die Grundlage für unsere sichtbare Verhaltensweise und Interaktion dar. Durch die zunehmende Komplexität ist es heute für Unternehmen erforderlich, dass es möglichst viele heterogene Stärken im Team vereint. Das ermöglicht besser auf Veränderungen reagieren zu können. Damit dies funktioniert, werden jedoch homogene Werte benötigt. Während über den Zweck der Unternehmensexistenz, also warum gibt es uns als Firma, Sinnhaftigkeit entsteht, erhält man über seine Werte, seine Unternehmens-DNA, über das „wie erfüllen wir unseren Unternehmenszweck“ Identifikation, Loyalität und Identifikation. Was sind unsere Stärken, was zeichnet uns am meisten aus, wofür stehen wir, wie wollen wir miteinander umgehen?

Stefan Weissenböck über Werte im Profisport

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In High Performance Teams beobachten wir immer wieder, dass eine implizite Kultur allen Teammitgliedern Orientierung bietet – bei der Erledigung ihrer alltäglichen Aufgaben und beim langfristigen Erreichen der Vision, weil die Werte sehr gut von allen Teammitgliedern gelebt werden.
Wenn High Performance Teams vor kritischen Situationen oder unbekannten Heraus-forderungen stehen und Zielvereinbarungen oder Hierarchien nicht helfen, dienen Prinzipien als Leitplanken für schnelle, richtige Entscheidungen. Ein gutes Beispiel sind Einsatzkräfte eines Feuerwehr-Löschtrupps: In kritischen Einsätzen folgt jede Einsatzkraft dem übergeordneten Prinzip „Personenrettung geht vor Brandbekämpfung“ – ohne vorherige Rücksprache mit dem Einsatzleiter. Speziell im agilen Kontext haben High Performance Teams Prinzipien, die als Richtlinien der Zusammenarbeit meist wichtiger sind, als die Praktiken und angewandten Methoden ihrer Arbeit.

Vertrauen und Transparenz

Hochleistungsteams haben Praktiken und Formate entwickelt, in denen neue Erkenntnisse, Zwischenergebnisse und kritische Zahlen sichtbar gemacht werden. Wichtige Daten, die als Entscheidungsgrundlage dienen können, werden nicht mehr bei einzelnen Personen oder Führungskräften gehortet. Indem jedes Teammitglied auf diese Informationen zugreifen kann, kann es auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge besser verstehen und so die bestmögliche Entscheidung treffen. Führungskräfte von High Performance Teams haben verstanden, dass Vertrauen eine wesentliche Grundlage für Verantwortung ist. Man vertraut sich gegenseitig, hinsichtlich der Stärken und auch des gegenseitigen Commitments und Engagements. Vertrauen verändert die Blickrichtung der Mitarbeiter, macht Lösungsorientierung erst möglich und erhält bzw. steigert Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Energie aus, da negative Energiefelder wie Zweifel, Sorgen und Ängste reduziert werden. Vertrauen und Transparenz sind eine wertvolle Basis der Zusammenarbeit und ermöglichen positive Beziehungen untereinander. Basketball-Trainer Stefan Weissenböck hat selbst gespürt, was sich durch Vertrauen in der Zusammenarbeit mit seinen Spielern verändert hat und wie sehr alle Beteiligten davon profitiert haben. Heute fliegen Superstars aus der NBA nach Bamberg, nur um mit ihm zu arbeiten.

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Gegenseitiger Respekt

Mitarbeiter bzw. Spieler von Hochleistungsteams haben einen hohen gegenseitigen Respekt. Sie haben verstanden, dass man etwas ganz Großes nur gemeinsam erreichen kann und dass jeder Einzelne seinen Anteil am Erfolg hat. „Be a Part of Greatness“ ist ein Schlagwort, dass viele erfolgreiche Teams im Sport mit Leben füllen. Sie verdeutlichen ihren Spielern damit, dass es nicht darum geht, dass einer der Superstar ist, sondern dass jeder Spieler ein Teil von etwas Großartigem ist. Grundlage dafür ist es jedoch, dass auch jeder Einzelne seinen Teil dazu beisteuern muss. Während es nicht möglich ist, gegenseitige Sympathie zu steuern, so geht es mit Respekt sehr wohl. In Spitzenklubs verstehen vermeintliche Wasserträger, dass auch sie persönlich davon profitieren, wenn ein Robert Lewandowski z. B. beim FC Bayern München 30 Tore schießt. Ob man ihn mag oder nicht, mit so jemanden spielt man gerne zusammen, weil man weiß, dass man mit ihm bessere Chancen hat etwas zu gewinnen. Umgekehrt verstehen die „Stars“, dass sie alleine auch kein Spiel oder einen Titel gewinnen können und schätzen den Beitrag aller Mitspieler im Team.

Hohe Selbstverpflichtung und Selbstregulation

Leider kommen diese Punkte in vielen Firmen und Teams heute noch viel zu kurz. Dabei sollten, wo Menschen mit Menschen zusammenarbeiten, alle verstehen, dass man sich als Gruppe auch gegenseitig ein vereinbartes Verhalten und Engagement schuldig ist und man für- und zueinander ebenfalls eine Verantwortung zu Tragen hat. Wie wir miteinander umgehen und mit welchem Einsatz wir täglich zu Werke gehen, können wir selbst steuern. Um Motivation und Potenzial aller Teammitglieder bestmöglich zu entfalten, haben Mitglieder von High Performance Teams ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit, als es in klassischen Teams der Fall ist. Im Gegenzug trägt jedes Teammitglied natürlich auch mehr Verantwortung und nimmt diese aktiv an. High Performance Teams übernehmen die ganzheitliche, manchmal sogar unternehmerische Verantwortung für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung. Dies wird ermöglicht, da sie transparenten Zugriff auf relevante Daten und Erkenntnissen haben. Die Experten im Team können so eigenständig und schnell fundierte Entscheidungen treffen. Auf diese Weise sind agile Teams 15-60% erfolgreicher als Teams in einer „Kommando-und-Kontrolle“-Arbeitswelt. Die Selbstverpflichtung in Hochleistungsteams führt auch zu einem höheren Grad an Selbstregulation. Sie sind in der Lage Konflikte auch untereinander auszutragen und zu lösen.

Diese Art der Selbstorganisation setzt auch eine neue Art der Team-Führung voraus: Der Chef wird zum „Servant Leader“ seines Teams – anstatt Entscheidungen vorzugeben, hilft er jedem Teammitglied dabei, die beste Entscheidung selbst zu treffen.

Offene Kommunikation – gegenseitigen Erwartungen sind geklärt

Ein weiterer Aspekt, der erfolgreiche Teams auszeichnet, ist eine gute Kommunikation. Offenheit, Klarheit, Direktheit und Verbindlichkeit führen zu konkreten Handlungen. Die gegenseitigen Erwartungen, die Mitarbeiter untereinander und zur Führung sowie umgekehrt haben, sind klar und transparent. Dabei werden die Erwartungen im Dialog auf ein „Maß des Realistischen und Machbaren“ vereinbart. Dadurch gelingt es Spitzenteams Unzufriedenheit unmittelbar anzuzeigen und offen zu diskutieren. Probleme bleiben damit nicht im Raum, sondern werden zügig lösungsorientiert bearbeitet.