Nur noch GEMEINSAM erfolgreich

11. September 2018

Auf lange Sicht kann nur Vielfalt Komplexität beherrschen. Es ist keine Zeit mehr, die Potenziale der Mitarbeiter nicht zu nutzen. Jede und Jeder muss sich einbringen mit seinen Ideen und seiner Leidenschaft. Wir benötigen handlungs- und entscheidungsfähige Mitarbeiter und Führungskräfte, die Verantwortung und Vertrauen übertragen.

Führung heute

„Sie haben Angst davor einen Fehler zu machen, weil Ihr Chef jedes Mal wenn ein Fehler passiert, anfängt verrückt zu spielen? Sie trauen sich nicht zu sagen: „Was sie da verlangen, ist unmöglich zu schaffen, wir sollten ganz anders vorgehen, um unser Problem zu lösen?“
Sie wurden noch nie gefragt ob Sie sich im Team wohlfühlen und ob Sie vielleicht lieber einen anderen Job machen wollen – etwas, das Ihren Neigungen und Ihren Leidenschaften entspricht? Sie sollen einfach nur funktionieren?“

Das große Schweigen der Mitarbeiter: Die einen verstummen unbewusst, weil sie eine Führungskultur verinnerlicht haben, die ihnen nahelegt, dass es nur Nachteile bringt, den Mund aufzumachen. Also lieber wegducken. Die anderen schweigen ganz bewusst, weil sie Ärger vermeiden wollen. Das Mitarbeiterschweigen raubt dem Unternehmen viel Energie und kann es sogar in seiner Existenz gefährden, weil die Führungskräfte keine Rückkopplung mehr erhalten. Die Mitarbeiter werden wiederum unter diesem Druck – einerseits immer weiter steigende Anforderungen, anderseits ein Klima der Angst – auf lange Sicht unglücklich, vielleicht sogar krank. Sie laufen immer schneller im Hamsterrad. In der Psychologie würde man von einer Neurose sprechen: Sie tun immer mehr vom Immergleichen, ohne dass sie dadurch dem Ziel näherkommen würden.“

Der VW-Skandal hat einen der größten deutschen Unternehmen in seiner Existenz gefährdet und ist sinnbildlich für eine überholte Form von Führungskultur. Die zuständigen Ingenieure hatten einfach nicht den Mumm zu sagen: „Was ihr da oben von uns verlangt, das schaffen wir nicht.“ Es gab kein ehrliches, konstruktives Miteinander, keine Diskussionskultur. Stattdessen wurde, aus der Angst heraus, getrickst und betrogen.

Führung in Deutschland war und ist heute noch stark geprägt, vor allem von folgenden Faktoren:

  • hoher fachlicher Expertise (Knowhow)
    Der beste Fachmann wurde Führungskraft
  • hierarchisch und autoritär
    Die Führungskraft trifft die Entscheidungen, die Mitarbeiter üben nur aus
  • transaktionale Führung
    „Ich, Chef, gebe dir Geld; dafür tust du, Mitarbeiter, was ich von dir verlange. Ansonsten lasse ich dich in Ruhe.“ Ganz verkürzt: Transaktion ist Austausch – Geld gegen Leistung.
  • Führen wie ein Puppenspieler
    Passiert auf dem Mythos, dass die Mitarbeiter faul und dumm sind und dass man sie kontrollieren und aktivieren muss. Der Chef setzt Ziele und wenn der Mitarbeiter diese erreicht, wird er belohnt. Bei Nichterfüllung gibt es Sanktionen.

Vor allem war Führung und Management stark auf Effizienz ausgerichtet. Dies hat alles auch sehr gut funktioniert, solange man nicht in einem disruptiven Umfeld unterwegs war. Heute sehen wir uns damit aber starken Grenzen ausgesetzt, denn wenn sich im Umfeld etwas radikal ändert (und das erleben wir aktuell), benötigt man auf allen Ebenen des Unternehmens Mitarbeiter, die mitdenken und sich einbringen, um komplexe Probleme zu lösen.

Führen wie ein Coach

Heute brauchen wir Führungskräfte, die neben ihrer Sachkenntnis die Menschen verstehen und motivieren können. Denn nur gemeinsam kann man die Transformation schaffen. Darum muss eine gute Führungskraft heute vor allem das Leading, Engaging und Enabling anderer beherrschen. Um das jedoch wirklich gut zu können, muss man Menschen mögen. Führungskräfte sollten sich daher heute folgende Fragen stellen:

» Mag ich Menschen wirklich? Oder bin ich nur daran interessiert, mehr Macht, Gehalt und Ansehen über eine hierarchisch höhere Position zu erlangen? «

Führen heißt einer Sache dienen, nicht sich selbst oder seinem Ego. Oder nach Tom, Peters, dem bekannten amerikanischen Unternehmensberater: „Leaders create leaders, not followers“

Transformationale Führung

Erfolgreiche Sportcoaches verwenden die transformationale Führung. Das bedeutet, sie stellen die Menschen in den Vordergrund, sie funktioniert nach dem Motto: „Wir arbeiten für ein gemeinsames Ziel, mehr noch, wir brennen für ein gemeinsames Ziel, wir leben dafür, Tag für Tag.“

„Und ich, Coach, werde alles dafür tun, dass du, Spieler oder Mitarbeiter, dich mit deinen Leidenschaften und Stärken einbringen kannst. Ich helfe dir, im Einklang mit den Zielen und Visionen des Vereins bzw. Unternehmens, zu wachsen.“

Transformationale Leader helfen den Menschen besser zu werden. Transformation bedeutet: das Individuum und das Unternehmen zu entwickeln, sich zu transformieren auf eine höhere Ebene.

Führungskräfte müssen zukünftig im Umgang mit ihren Teams so transaktional wie nötig und so transformational wie nur irgend möglich handeln. Sicher keine Aufgabe für viele Führungskräfte, die bislang vor allem über ihr fachliches Knowhow gepunktet haben. Hier müssen Unternehmen ihre Führungskräfte unterstützen, damit diese in der Lage sind, die zukünftigen Herausforderungen zu meistern.

Welche Fertigkeiten muss eine Führungskraft zukünftig vor allem beherrschen:

Um den Wandel zu schaffen benötigen wir eine hohe intrinsische Motivation unserer Mitarbeiter. Führungskräfte müssen dafür die Vision des Unternehmens verständlich machen. Am Anfang steht daher die Frage: „Warum tun wir etwas?“, „Was ist der Zweck unseres Unternehmens?“. Führungskräfte müssen den „Reason for Existence“ der Firma erläutern. Danach sollte erst das „wie“ kommen. Also wie tun wir etwas. „Was sind unsere unverhandelbaren Werte“. Das schafft Identität. Erst als drittes geht es dann darum, was wir tun.

Führungskräfte müssen zukünftig die Potenziale ihrer Mitarbeiter besser kennen lernen. Was sind die Stärken und Schwächen, was die Naturtalente, die Leidenschaften aber auch die Ängste, die Motive und Einstellung der Mitarbeiter. Dann können die Stärken der Einzelnen für das Team besser zur Geltung gebracht werden.

Aufbauend auf den Stärken der einzelnen Mitarbeiter ist eine wesentliche Aufgabe die Mitarbeiter und das Team zu entwickeln. „Leaders create leaders, not followers“.

Dazu gehört ein guter Umgang mit Fehlern und Scheitern. „Failure with obsession – is an option. Erfolg ist nicht unbedingt das Erreichen eines vorher festgelegten Ziels. Es ist vielmehr das Erreichen des bestmöglichen Ergebnisses – und manchmal lässt sich vorher nicht einmal erahnen, welches Ergebnis das bestmögliche sein könnte.“ (Wladimir Klitschko)

Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung. Verändern Sie das Mindset Ihres Teams, weg von Problemdenken hin zu Lösungsdenken. Dazu gehört natürlich Vertrauen. Vertrauen Sie auf die Stärken Ihres Teams. Vertrauen ist die Grundlage dafür, denn es schafft auch Selbstvertrauen. Sprechen Sie darüber, wo Sie als Team gut waren, was Sie alles schon geschafft haben. Fordern und fördern Sie die eigenen Beiträge eines jeden einzelnen Mitarbeiters für Ihr Team. „Was kann ich dazu beisteuern?“ sollte jeder Mitarbeiter immer sich immer wieder selbst fragen.

Ohne Konsequenz kommt keine Art der Führung aus. Sobald der Einzelne dem Kollektiv mehr Schaden als Nutzen bringt, sollte man im Interesse des Teams Maßnahmen ergreifen. Das Unsozialste ist das Verschleiern von Wahrheiten. Es führt zu falschen Vorstellungen und das notwendige Entscheidungen nicht getroffen werden.“ Keine Konsequenzen in seinem Führungsstil zu haben ist inhuman.

Thomas Heidenreich

Vorstandsvorsitzender