Mitarbeiterbindung stärken, Fluktuationsrate senken:
Mit diesen Maßnahmen machen Sie Ihr Unternehmen zukunftsfähig.
06.12.2022
Kennen Sie die Fluktuationsrate Ihres Unternehmens? Und wissen Sie, was sie über Ihre Recruiting-Strategie, Onboarding-Prozesse und Führungskultur aussagt?
Erfahren Sie hier, welche wertvollen Schlüsse Sie aus der Fluktuationsquote ziehen können und welche die häufigsten Ursachen für Kündigungen sind. Wir stellen Ihnen außerdem die zwei effektiven Maßnahmen vor, mit denen Sie die Mitarbeiterbindung stärken und die Fluktuation im Unternehmen nachhaltig senken.
Inhalt
- Fachkräfte gewinnen und halten: Der Erfolgsfaktor Ihres zukunftsfähigen Unternehmens
- Wie Sie die Fluktuationsrate im Unternehmen berechnen
- Kostenfaktor Fluktuationsquote: Eine Kündigung kostet Sie 43.000 Euro
- Die Ursachen für hohe Fluktuation im Betrieb
- Mitarbeiter :innen binden = Fluktuation senken = Arbeitgeberattraktivität steigern
- Die 2 wirkungsvollsten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
- So stärken Sie die Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Loyalität im Unternehmen
Fachkräfte gewinnen und halten: Der Erfolgsfaktor ihres zukunftsfähigen Unternehmens
Kennen Sie diese Situation?
Herr Müller war zu Beginn seiner Probezeit ein hochmotivierter Mitarbeiter – interessiert, zuverlässig, extrem engagiert. Seit Ende seiner Probezeit ist er wie ausgewechselt. Er zeigt keine Motivation mehr, die Leistung sinkt, die Stimmung im Team ist schlecht.
Mit Beendigung seiner Probezeit legt Herr Müller seine Kündigung vor. Die Suche nach einem Nachfolger oder einer Nachfolgerin geht von vorn los. In der Zwischenzeit ist das Unternehmen zum wiederholten Mal mit diesen Folgen des Personalwechsels konfrontiert:
- Zusätzliche Kosten für Recruiting und Neuanstellung
- Zusätzliche Belastung für das bestehende Team
- Verringerte Produktivität und zeitverzögerte Projekte
- Schlechte Stimmung in überlasteten, unterbesetzten Teams
- Wertvolles Wissen und interne Informationen verlassen einmal mehr das Unternehmen
Frühfluktuation als Indiz für Fehler in der Personalgewinnung und Einarbeitung
Was war im Fall von Herrn Müller passiert?
Herr Müller gehört zu den durchschnittlich 30 % der Angestellten, die noch in- oder unmittelbar nach der Probezeit das Unternehmen verlassen. Die Kündigungsquote so früh im Arbeitsverhältnis wird auch als „Frühfluktuation“ bezeichnet.
Zum Hintergrund: Meist schon in den ersten Wochen des Arbeitsverhältnisses entscheiden Mitarbeiter:innen darüber, ob sie sich mit ihrem neuen Arbeitsplatz und den realen Aufgaben ihrer Position identifizieren können. Und langfristig bleiben wollen.
Eine auffallend hohe Frühfluktuationsrate im Unternehmen gilt auch als Indiz für Mängel in der Personalgewinnung und Einarbeitungsphase. Denn häufig sind das die Gründe für frühe Kündigungen:
- Die Erwartungen an die neue Stelle werden nicht erfüllt.
- Die Mitarbeitenden fühlen in ihrer Position sich überfordert oder unterfordert.
- Die Einarbeitung und Integration ins Team laufen schief.
Wer gute Fachkräfte hält, gewinnt
Dabei ist die Fähigkeit, Mitarbeiter:innen zu gewinnen und zu halten der Erfolgsfaktor der Stunde. Im Angesicht von Fachkräftemangel und War of Talents zweifelsfrei auch der Erfolgsfaktor der Zukunft. Schon jetzt ringen Betriebe besonders betroffener Branchen wie dem Gesundheitsbereich, Handwerk, der Metall- und Elektroindustrie sowie dem MINT-Bereich um Personal.
2022 fehlten den deutschen Firmen trotz Inflation und Krieg fast 2 Millionen Arbeitskräfte. Durch den demografischen Wandel werden dem deutschen Markt bis 2035 weitere 7 Millionen Erwerbstätige weniger zur Verfügung stehen.
Wie Sie Fluktuationsrate im Unternehmen berechnen
Wie ist es aktuell um Mitarbeiterbindung und Fluktuation in Ihrem Unternehmen bestellt? Kennen Sie Ihre Fluktuationsrate und wissen Sie, was Sie über Ihre Personal- und Führungskultur aussagt?
Die Fluktuationsrate gibt ganz allgemein Aufschluss darüber, wie viele Mitarbeiter:innen im Verhältnis zur Gesamt-Belegschaft pro Jahr das Unternehmen verlassen haben.
Da die überwiegende Mehrheit dieser Zahl auf Kündigungen zurückzuführen ist, weist die Fluktuationsquote immer auch auf den Erfolg von Onboarding und Mitarbeiterbindung in Ihrem Unternehmen hin.
Grundsätzlich gibt es 3 Arten der Mitarbeiterfluktuation:
1. Natürliche Fluktuation: Renteneintritt, Todesfälle
2. Unternehmensinterne Fluktuation: Versetzungen
3. Unternehmensfremde Fluktuation: Kündigungen
Zurück zu Herrn Müller:
Herr Müller hat mit Ende der Probezeit seine Kündigung eingereicht. Solche frühen Kündigungen in oder direkt nach der Probezeit werden als „Frühfluktuation“ bezeichnet. Gerade sie ist wie oben beschrieben ein Indiz dafür, dass es bei Personalsuche, Personalauswahl und/oder Onboarding hakt.
Herr Müller ist kein Einzelfall. Die Frühfluktuation betrifft bis zu 30 % aller Kündigungen. Das heißt: knapp 3 von 10 Angestellte bleiben nicht über die Probezeit hinaus. Wohlbemerkt betrifft das Kündigungen seitens des Arbeitgebers oder der Arbeitgeberin ebenso wie Kündigungen der Arbeitnehmer:innen selbst
Wie sieht die Fluktuation in Ihrem Unternehmen aus? Berechnen Sie die Fluktuationsquote nach Bedarf mit einer der gängigen Formeln.
Beispiel: Ihr Unternehmen hat zu Beginn der Berechnungsperiode einen Personalbestand von 1200 Mitarbeiter:innen.
Der durchschnittliche Personalbestand in dieser Periode beträgt 1150.
110 Mitarbieter:innen verlassen das Unternehmen innerhalb der Berechnungsperiode.
100 Mitarbeiter:innen kommen in dieser neu hinzu.
Fluktuationsrate berechnen mit BDA-Formel:
Fluktuationsrate = freiwillige Abgänge / durchschnittlichen Personalbestand der Berechnungs-Periode* 100
Die Fluktionsrate ergibt: 110 / 1200 * 100 = 9,17 %
Fluktuationsrate berechnen mit Schlüter-Formel:
Fluktuationsrate = Abgänge / (Personalbestand Anfang Periode + Zugänge) * 100
Die Fluktuationsrate ergibt: 110 / (1200 + 100) * 100 = 8,46 %
Bedenken Sie: Eine gesunde Fluktuationsquote beträgt niemals Null und ist immer abhängig von Betrieb und Branche.
Gerade in Zeiten dynamischer Arbeitsmärkte und New Work ist ein gewisses Maß an Bewegung in der Belegschaft essenziell. Das Konzept Arbeitsplatz auf Lebenszeit ist ein Auslaufmodell. Stattdessen geht es darum, die Entwicklung von Menschen und Unternehmen so zu gestalten, dass Gutes erhalten bleibt, während Neues immer wieder entstehen darf.
Kennen Sie die gesunde Fluktuationsrate für Ihre Branche und Ihr Unternehmen?
Kostenfaktor Fluktuationsquote: Eine Kündigung kostet Sie 43.000 Euro
Was bedeutet eine Kündigung – oder auch frühe Kündigung für Ihr Unternehmen und Ihre Belegschaft?
Neben hohem Aufwand kostet jede Kündigung natürlich auch viel Geld. Im Schnitt 43.000 Euro, wie Berechnungen zeigen. Bei höheren Positionen können die Fluktuationskosten auch deutlich höher ausfallen. Tritt ein Leistungsträger aus dem Unternehmen aus, gehen Expert:innen von Kosten in etwa 120 Prozent des Jahresgehalts aus.
Effektive Maßnahmen, um die Mitarbeiterbindung im Unternehmen zu stärken und hohe Fluktuation zu vermeiden, sind deshalb eine nachhaltige Investition in die wirtschaftliche Gesundheit Ihres Unternehmens.
Klassische Fluktuationskosten beinhalten:
- Zusätzliche Kosten für den Austritt der Fachkraft
- Zusätzliche Kosten für neues Recruiting
- Zusätzliche Kosten für etwaige externe Leistungen
- Zusätzliche Kosten für die neue Einstellung
- Zusätzliche Kosten für erneute Einarbeitung
- Zusätzliche Kosten durch Verzögerungen in laufenden Projekten
Die Ursachen für hohe Fluktuation
Herr Müller wurde nach seiner Kündigung nicht nach den konkreten Gründen für sein frühes Ausscheiden gefragt. Leider! Denn seine Antworten hätten wertvolle Auskunft darüber gegeben, an welchem Punkt seiner Reise er die Motivation und das Vertrauen verlor. Und wie sich solche kostspieligen Szenarien künftig vermeiden lassen.
Schauen wir uns Herrn Müllers Weg von seiner Einstellung, durch die Probezeit und bis hin zur Kündigung genauer an:
Herr Müller wurde rekrutiert mit einer Stellenbeschreibung, die einen guten Job in einem stabilen Unternehmen versprach. Mit verbessertem Gehalt und höherer Position im Vergleich zur letzten Stelle. Er wurde als jemand ausgewählt, der „gern die Extrameile für sein Team geht“. Von seiner neuen, verantwortungsvollen Aufgabe versprach er sich eine gute Entwicklung. Er war stolz und euphorisch, die neue Stelle anzutreten.
Motiviert startete Herr Müller durch. Und das war auch nötig, da seine Arbeitskraft in der neu zu besetzenden Stelle dringend benötigt wurde. Es ging los mit langen Arbeitstagen und steiler Lernkurve. Das nahm Herr Müller für diese anspruchsvolle, gut bezahlte Stelle gern in Kauf. Auch das bisschen Chaos, das zu herrschen schien. Er wartete auf einen ruhigeren Zeitpunkt, um von Team und seinem Vorgesetzten in die Abläufe eingeführt zu werden. Auch sollte ihm ein Mentor zur Seite gestellt werden. Zeitnah.
Nach zwei Monaten hatte sich Herr Müller selbst ein Bild von seiner Position und dem Tätigkeitsfeld gemacht. Auch ohne Einführung. Er war stolz, mit dem vorherrschenden Tempo und Arbeitsvolumen Schritt zu halten. Gleichzeitig fehlte ihm kollegialer Austausch, ein unterstützendes Miteinander. Feedback. Und es fehlte ihm die Zeit, seine sozialen Kontakte außerhalb der Arbeit zu genießen.
Eine Stelle noch in der Probezeit aufzugeben, erschien Herrn Müller erst undenkbar. Hatte er doch dafür ein Unternehmen verlassen, sorgfältig alle Möglichkeiten abgewogen und sich bewusst für diesen Neustart entschieden. Doch die Unzufriedenheit in ihm wurde größer, die Kommunikation mit Team und Vorgesetzten blieb aus, die Arbeitstage waren lang, Rückmeldung zu seiner Leistung gering.
Herr Müller kam zu dem Punkt, dass dies nicht der Ort sei, an dem er die nächsten Jahre verbringen möchte. Und verließ mit Ende der Probezeit das Unternehmen.
Was war passiert?
- Herrn Müllers Erwartungen erfüllten sich nicht. Und: aufgrund fehlender Reflexion und Kommunikation wurde das nicht erkannt.
- Die gute Position in einem stabilen Unternehmen hat Herrn Müller zwar die gesuchte Sicherheit gegeben. Seine beruflichen Bedürfnisse wie gutes Miteinander, Freude an der Arbeit und Ausgleich außerhalb der Arbeit konnte sich Herr Müller nicht erfüllen.
- Sein Vertrauen in den neuen Arbeitgeber und seine Vorgesetzten wurde erschüttert, weil er merkte, dass Versprechen nicht eingehalten wurden.
Was stattdessen blieb, war Enttäuschung, Demotivation und die finale Erkenntnis, dass Herr Müller nicht die nächsten wertvollen Jahre seiner Karriere in diesem Arbeitsumfeld verbringen wollte.
Was sind die häufigsten Gründe dafür, dass Menschen kündigen?
Ganz klar: Fluktuation ist immer auch eine natürliche Entwicklung. Menschen scheiden aus dem Unternehmen aus. Sie kündigen auch die besten Arbeitsstellen – aufgrund von persönlichen Veränderungen wie Umzug, Krankheit, Scheidung oder Familiengründung. Oder weil sie sich beruflich verändern wollen.
Sehr oft sind die Ursachen für Kündigungen aber auf unzufriedenstellende Arbeitssituationen zurückzuführen. Zu den häufigsten zählen:
- Enttäuschung aufgrund unrealistischer Stellenbeschreibungen
- Unzureichend begleitetes Onboarding und Einarbeitung in die neuen Aufgaben
- Negatives Führungsverhalten mit hohem Druck und wenig Wertschätzung
- Eine belastende Arbeitsatmosphäre, in der sich Menschen nicht gesehen fühlen
- Schlechte Stimmung im Team bis hin zu Mobbing
- Fehlende berufliche Perspektiven
- Unzureichende Work-Life-Balance oder zu geringe Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort
Björn Albrecht I Head of Marketing & Sales sanosense AG
TIPP
Sprechen Sie mit Mitarbeiter:innen, die Ihr Unternehmen verlassen, um die Gründe zu erfahren?
Falls nicht, empfehlen wir Ihnen, das zu tun. Holen Sie sich möglichst ehrliches Feedback ein, um noch besser zu verstehen, an welchem Punkt der Mitarbeiterreise die Motivation, das Vertrauen oder den Sinn verloren gehen. Und was Ihr Unternehmen gleich oder auch langfristig tun kann, um das zu ändern.
Mitarbeiter:innen binden = Fluktuation senken = Arbeitgeberattraktivität steigern
Was steckt hinter dem Wort Mitarbeiterbindung? Lassen Sie sich von dem Begriff nicht täuschen. Es funktioniert nicht, Menschen durch möglichst wirkungsvolle Argumente „festzubinden“. Denken Sie die „Bindung“ viel mehr als Verbundenheit:
Wenn gute Beziehung gelingt und die Mitarbeiterverbundenheit stark ist, bringt das Ihrem Unternehmen gleich drei wertvolle Vorteile:
- Starke Bindung im Unternehmen macht die Belegschaft motivierter, innovativer und produktiver.
- Starke Mitarbeiterbindung wird auch zur starken Kundenbindung, weil auch Menschen außerhalb des Unternehmens spüren, mit welcher Haltung und welchen Werten auf sie zugegangen wird.
- Starke Mitarbeiterbindung erhöht die Arbeitgeberattraktivität Ihres Unternehmens, denn nichts überzeugt so sehr von Ihren Qualitäten als Arbeitgeber:in, wie die Empfehlung von Menschen aus dem Inneren der Organisation.
Und wie können Sie diese Verbundenheit im Unternehmen erzeugen?
Die 2 wirkungsvollsten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
Als Unternehmen wollen Sie natürlich wissen: Was braucht es ganz konkret, um Menschen im Unternehmen zu halten? Welchen Aufwand? Welche Kosten? Welche grundlegenden Veränderungen?
„Müssen wir den Leuten jetzt wirklich alles recht machen?“ fragen Sie sich vielleicht.
Nein! Tatsächlich sind es unserer Erfahrung nach zwei wirkungsvolle Maßnahmen, die zu guter Mitarbeiterverbundenheit führen.
Schauen wir noch einmal auf Herrn Müller:
Genoss er in seinem neuen Job nicht sämtliche Benefits von Kantine, Fitness-Mitgliedschaft, Urlaubsgeld bis hin zu modernster technologischer Ausstattung und höchster Flexibilität in Sachen Arbeitszeit und Arbeitsort?
Ja!
Und doch konnten ihn diese vielen Benefits, die sein Arbeitgeber der Belegschaft ganz bewusst zugutekommen lässt, nicht im Job halten. Was hätte Herrn Müller denn dann gehalten?
Aus unserer Erfahrung mit über 10.000 Führungskräften und 300 Unternehmen wissen wir: es sind diese zwei Maßnahmen, die die Bindung an das Unternehmen nachhaltig stärken. Und die dafür sorgen, dass Fachkräfte am richtigen Platz ankommen, sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, zufriedener und motivierter arbeiten:
1. Schaffen Sie eine Umgebung, in der sich Mitarbeiter:innen gesehen, gehört und verstanden fühlen
Da, wo sich Menschen wohlfühlen, Sicherheit und Zutrauen spüren, erbringen sie auch ihre beste Leistung. Umfragen zeigen sogar, dass das Wohlbefinden und gute Beziehungen am Arbeitsplatz für einen großen Teil der Angestellten oberste Priorität haben.
Was für Menschen außerdem Sinn und Verbundenheit am Arbeitsplatz erzeugt:
- Zugehörigkeit und Wertschätzung
- Selbstwirksamkeit und Gestaltungsraum
- Eigene Potenzialentfaltung
- Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeit
- Vereinbarkeit mit eigenen Werten und Lebensumständen
Wie können Sie diese Kultur in Ihrem Unternehmen fördern?
Indem sie in jedem Bereich Ihres Betriebs tagtäglich vorgelebt, kommuniziert und eingefordert wird. Und das fängt – wie immer – bei der Führung an.
Befähigen Sie Ihre Führungskräfte, eine Arbeitsumgebung zu gestalten, in der sich Mitarbeiter:innen wohlfühlen, ihr volles Potenzial entfalten und Verbundenheit zu Ihrem Unternehmen schaffen.
Führungskräfteentwicklung mit sanosense: hier informieren
2. Unterstützen Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen dabei, sich selbst zu verstehen – und eigenverantwortlich zu handeln
Unserer Erfahrung nach beginnt die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter:innen nicht bei Bonuszahlungen, neuem Laptop oder Homeoffice. Sie beginnt bei den Mitarbeiter:innen selbst.
Lassen Sie uns erklären, wie wir das meinen:
Wir kennen es alle selbst – je klarer wir uns darüber sind, was uns wichtig ist, wer oder was dazu passt, desto klarer sehen wir den Weg, der in dieses erfüllte Leben führt. Die eigenen Werte und Bedürfnisse wirken wie ein Leitstern, der uns immer wieder in die richtige Richtung lenkt. Wenn wir ihn sehen können.
Auf unserem beruflichen Weg ist das ebenso: Je mehr wir erkennen, was uns wichtig ist, desto eher können wir es erfüllen. Dabei ist es nie nur ein Bedürfnis, das für uns Priorität hat. Es ist nie nur finanzielle Sicherheit. Nie nur gutes Arbeitsklima. Dazu kommt das Bedürfnis nach einem erfüllten Familienleben.
Oder die Freude an der Entwicklung.
Oder das Bedürfnis, etwas Sinnstiftendes zu tun.
Oder die eigene Freiheit und Selbstbestimmtheit.
Wenn wir unsere 3–5 stärksten Bedürfnisse kennen, sehen wir auch, was uns an einem Ort und in einem Team hält. Das erfordert Reflexion und gute Kommunikation.
- Er hätte schon vor Jobantritt erkannt, was er von seiner neuen Stelle wirklich erwartet (und was nicht).
- Er hätte viel eher ansprechen können, was ihm wichtig ist und wie seine Führungskraft dazu beitragen kann.
- Er hätte erkannt, welche seiner Bedürfnisse nicht erfüllt sind, aber vor allem auch, welche Bedürfnisse sein alter – oder neuer Arbeitsplatz sehr wohl erfüllt.
- Das Unternehmen hätte schon im Recruiting viel klarer bewerten können, ob Herr Müller in diese Position passt.
- Das Unternehmen hätte nach Jobantritt schnell erkennen können, was Herr Müller am meisten braucht – und wie das seine Arbeit verbessert.
- Das Unternehmen hätte viel leichter auf diese Bedürfnisse eingehen können – und einen wertvollen Mitarbeiter langfristig gewonnen.
Helfen Sie den Menschen im Unternehmen dabei, ihre Bedürfnisse zu erkennen. Nicht einmal, sondern immer wieder. Vom Recruiting bis hin zu regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Lassen Sie Mitarbeiter:innen reflektieren:
- Was ist in an diesem Platz für mich gut erfüllt?
- Was (noch) nicht?
- Was kann noch mehr erfüllt werden?
- Wie geht das?
- Und: was kann ich selbst dazu beitragen?
Die 12 Motive, die Ihre Arbeitskräfte halten
Wir wissen längst: Geld ist bei weitem nicht das einzige Motiv für Menschen bei der Jobwahl. Was ist es aber dann? In unserer Arbeit mit Unternehmen und Führungskräften unterscheiden wir 12 Motive, die darüber entscheiden, in welcher Arbeit, an welchem Platz wir richtig sind – und uns richtig fühlen.
- Arbeitsplatzsicherheit
- Faires Einkommen
- Persönliche Weiterentwicklung
- Spaß und Freude bei der Arbeit
- Gutes Betriebsklima und guter Umgang untereinander
- Aufstiegs- und Karrierechancen
- Gute Arbeitsbedingungen
- Vereinbarkeit Privatleben und Beruf
- Mit meiner Arbeit etwas Sinnstiftendes zu tun
- Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume und Freiheiten
- Meine Stärken und Talente einbringen und ausleben zu können
- Prestige, Wertschätzung und Anerkennung zu erhalten
Nutzen Sie dieses wirkungsvolle Instrument für Ihre Mitarbeiterbindung. Denn die fängt schon bei der Auswahl der Kandidat:innen an.
Etablieren Sie die offene Reflexion als Teil Ihres Recruiting-Prozesses, als Teil des täglichen Miteinanders und als Teil des Führungsverständnisses. Denn Verbundenheit nach außen fängt mit Verbundenheit nach innen an.
Stärken Sie mit Führungskräfteentwicklung die Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Loyalität im Unternehmen
Eine gute Kultur und Verbundenheit beginnt bei guter Führung. Helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, das Unternehmen fit für den Wandel der Arbeitswelt zu machen – und die Future Skills zu entwickeln, mit denen Sie als Arbeitgeber herausstechen:
- Holen Sie Menschen ins Team, die in das Unternehmen passen
- Erkennen und reflektieren Sie die Motive Ihrer Bewerber:innen und Mitarbeiter:innen
- Fördern Sie die Reflexion und den offenen Austausch über Motive und Erwartungen
- Gestalten Sie einen Safe Space, an dem Menschen ihre beste Arbeit leisten können
- Etablieren Sie Kultur, in der Menschen ihre beste Leistung erbringen
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