icon_serie Created with Sketch. THEMEN | Führungskräfte-Entwicklung

Führung im Wandel der Arbeitswelt

Die Rolle der Führungskräfte verändert sich immer mehr. Häufig funktionieren alte Muster nicht mehr. Führungskräfte werden immer mehr von reinen Entscheidern zu Coaches, die ihre Mitarbeiter handlungs- und entscheidungsfähig machen müssen. Warum bislang bewährte Strategien nicht mehr den gewünschten Erfolg bringen und wie sich Leadership in Unternehmen aktuell und zukünftig verändern wird, lesen Sie in unserem mehrteiligen Blog-Beitrag: "Führung im Wandel der Arbeitswelt"

Führung früher

In den 50er-Jahren galt das Modell der starken Persönlichkeit, einer mehr oder weniger väterlichen Figur, die für Mitarbeiter mit maximaler Verantwortungsübernahme gute Rahmenbedingungen erzeugt und dafür Loyalität eingefordert hat. Man hat Sicherheit gegeben und dafür zuverlässige Pflichterfüllung bekommen. Das war das Modell in den 50ern, 60ern, 70ern und sogar bis in die 80er Jahre.

Dann gab es einen großen Sprung in Richtung effiziente Zielerreichung, ein neues Modell: kennzahlengesteuert, die klassische Form des Managements by Objectives, alles sehr professionell. Doch dann hatte auch dieses Modell seinen Grenznutzen erreicht.

In den 90er-Jahren wurden dann neue Regeln der Führung aufgestellt. Funktionale und einheitliche Führungsstile wurden angestrebt, die jedoch noch zu stark auf der faktischen Ebene angesiedelt waren.

Kernkompetenzen von Führung früher

Führungskraft wurde früher häufig der Mitarbeiter, der fachlich der Beste war. Der Aufbau von Knowhow, über das höchste Fachwissen zu verfügen, brachte Mitarbeiter oft in Führungspositionen. Darüber bezogen diese auch ihre Akzeptanz und

Anerkennung sowohl von Geschäftsleitung als auch der Mitarbeiter. In einer Arbeitswelt, die geprägt war von komplizierten Vorgängen, aber noch plan- und steuerbar, war Knowhow das höchste Gut. Eine weitere wichtige Kompetenz für Führung war früher ein hohes Maß an Durchsetzungsfähigkeit. Schließlich weiß die Führungskraft ja am besten Bescheid und trifft folgerichtig auch die Entscheidungen. Diskussionen mit Mitarbeitern waren nicht erwünscht. Lineare Hierarchien, Autorität und Monolog-Kommunikation waren an der Tagesordnung. Die Führungskräfte haben entschieden, die Mitarbeiter haben es umgesetzt. Noch heute gibt es Unternehmen, die Führungskräfte nach dieser Maxime „der starke Leithammel und die Herde“ ausbilden und trainieren.

Neue Herausforderungen für Führung

Warum funktionieren diese Führungsmuster von früher zukünftig nicht mehr? Dafür gibt es vor allem zwei ganz zentrale neue Themen:

 

  •        Demographischer Wandel
  •        Digitalisierung

Diese beiden Entwicklungstrends verändern die Arbeitswelt sehr deutlich. Durch den demographischen Wandel kommt es zu einem Ungleichgewicht zwischen Jung & Alt, was im Arbeitsmarkt zu einem Engpass bei Nachwuchskräften führt. Hoch-qualifizierten Bewerbern, die seitens der Unter-nehmen massiv nachgefragt sind, eröffnen diese Umstände ganz neue Verhandlungsspielräume. Junge Potentialträger fragen sich zunehmend: „Passt das Unternehmen eigentlich zu mir und meinen Vorstellungen?“ 

Die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt verschieben sich. Damit gewinnt auch die Wertewelt der jungen Generationen an Einfluss auf die Unternehmenskulturen. Viele junge Menschen möchten nicht mehr in autoritär geführten Unternehmen arbeiten. Im „War for Talents“ gewinnt eine identitätsstiftende und mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur an Bedeutung. War lange Zeit Sicherheit das Grund-bedürfnis Nr. 1 in der Arbeitswelt, so stellen jüngere Generationen Sinnhaftigkeit, Wertschätzung & Anerkennung in deren Bedeutung in den Vordergrund. Denn der arbeitnehmerfreundliche Arbeitsmarkt erleichtert das Wechseln im Zweifelsfall. Die „jüngere Generation“ hat sich zudem daran gewöhnt, dass in unser modernen Welt nichts mehr von unbestreitbarer Dauer ist.

Die voranschreitende Digitalisierung verändert gleichzeitig die Formen der Zusammenarbeit. Diese beeinflusst die Art und Weise unserer Kommunikation und sorgt für eine erhöhte Transparenz. 

Zunehmende Komplexität; Disruption – Herzlich Willkommen in der VUCA-Arbeitswelt

Linien-Hierarchie, klassisches kennzahlengesteuerte Management, Verdichtung von Arbeit, unter der Maxime von Shareholder-Value, Effizienzoptimierung und dem Streben, mit minimalen Kosten höchst-möglichen Profit zu erzeugen waren die Werkzeuge der vergangenen Jahrzehnte.

Heute sagen sowohl viele Mitarbeiter als auch Führungskräfte, dass es so nicht weitergehen kann. Burnout ist nicht per Zufall zum Modewort geworden. Das aktuelle Führungsmodell gefährde den 

Wirtschaftsstandort Deutschland, sagen sogar manche der Führungskräfte selbst.

Heute hat die Arbeitswelt an Planbarkeit verloren. Herzlich Willkommen in der VUCA-Arbeitswelt. Volatility (Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicher-heit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit) verändern aktuell die Arbeitswelt ganz dramatisch. Die Digitalisierung und mithin die Entwicklung in Richtung Industrie 4.0 läuten eine Revolution von Wirtschaft und Gesellschaft ein. Neue Technologien werden immer schneller entwickelt. Dabei sorgen der Mangel an Berechenbarkeit, das Maß an unkontrollierbarer Überrumpelung und ein fehlendes Gefühl von Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse für Unsicherheit. Die Dynamik unserer Systeme multipliziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig für Chaos und Verwirrung sorgt. Gesellschaften, Unternehmen aber auch das individuelle Leben bieten Multioptionen und Multi-komplexität. Es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr. Die Realität ist verwirrend, oft unverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Missdeutungen und Fehlinter-pretationen nehmen zu, denn häufig bricht die Verbindung zwischen Handeln und Wissen ab.

Dadurch funktionieren bewährte Führungsmuster bzw. Management-Muster kaum noch. Denn die Komplexität kann nicht mehr von einer einzigen Führungskraft mit seinem Fachwissen gelöst werden. Anpassungsprozesse in Unternehmen sind langsamer als die Veränderungsdynamik der Wirklichkeit. Um darauf zu antworten muss ich meine Vorhersagen aufgeben und mich mit Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und wacher Lernbereitschaft schrittweise in Situationen vorwärtstasten. Es entsteht ein Konzept von iterativ testender Agilität. Da sind wir bei einer Art „Segeln auf Sicht“.

Dieser starke Change-Prozess führt zu Disruption. So ist aktuell die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen geringer als die Lebensarbeitszeit der Menschen in Deutschland. Häufig sterben Unter-nehmen von innen, weil diese auf Veränderungen nicht oder zu spät reagieren. „Das haben wir schon immer so gemacht“ führt schnell in die Disruptions-Falle.

Heute ist es schwieriger zu erkennen, wer morgen noch mein Kunde oder mein Wettbewerber ist. Wollten Sie früher die größte Hotelkette der Welt werden, haben Sie dafür viele Immobilien kaufen müssen. Heute wird z.B. Mariott International, das mehr als 6.000 Hotels in 122 Ländern unterhält mit einem Wert von 20,9 Mrd. Dollar bewertet. Der Umsatz, der vor ca. 90 Jahren gegründeten Hotelkette betrug 2016 mehr als 17 Mrd. Dollar. 

Das erst 2008 in San Francisco gegründete Unternehmen Airbnb wird mittlerweile schon mit 25,5 Mrd. Dollar bewertet. Es hält keine einzige Immobilie selbst.

Was die moderne Führung für Unternehmen bedeutet und wie wir Sie unterstützen können, lesen Sie im nächten Teilartikel...