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Der Digital Leader

Die Digitalisierung verändert auch die Führung. Was zeichnet den "Digital Leader" aus, was lässt sich vom Profisport kopieren und welche Rahmenbedingungen muss die Organisation schaffen

Manager oder Führungskraft

Wer in seinem Betrieb managt, der kümmert sich um Effizienz, Ergebnisse, um Zielerfüllung im laufenden Quartal. Der gibt seinen Mitarbeitern praktische Hilfestellung, wenn es darum geht, sich ins Unternehmen einzufügen und die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Der erklärt seinen Leuten, wie sei etwas zu tun haben, und wann es erledigt sein muss.

Wer in seinem Betrieb führt, der bemüht sich um das große Ganze, um Veränderung und Verbesserung. Der will seinen Mitarbeitern ein Vorbild sein, kümmert sich zwar auch um Ziele, aber in erster Linie um Visionen. Der will Mitarbeiter nicht eingliedern in die bestehenden Strukturen, sondern will ihnen helfen, besser zu werden und vielleicht aus den bestehenden Strukturen auszubrechen, um neue zu schaffen. Der erklärt seinen Leuten nicht, wie und bis wann sie etwas zu erledigen haben, sondern vor allem, warum sie etwas tun sollen.

Je länger ein Manager in einem Unternehmen ist, und je, höher er aufsteigt, desto mehr neigt er dazu, das WARUM zu vergessen. Das ist jedoch die erste und wichtigste aller Fragen, die ein Leader beantworten muss.
Man spricht in diesem Zusammenhang vom „Paradoxon of Success“: Wer Erfolg hat, nimmt allzu vieles für selbstverständlich, erklärt zu wenig, überprüft sich selbst nicht mehr, ignoriert die Welt um sich herum, vor allem aber macht er mehr vom gleichen, denn das hat ihn ja erfolgreich gemacht – und legt damit in einer sich schnell verändernden Welt paradoxerweise den Grundstein für den zukünftigen Misserfolg. Erschwerend kommt hinzu, dass es einen Zusammenhang zwischen der Hierarchiestufe einer Führungskraft und der Offenheit und Ehrlichkeit des Feedbacks gibt. Das heißt konkret: Je höher Sie in der Hierarchie steigen, umso weniger offen und ehrlich bekommen Sie in der Regel Rückmeldungen Ihrer Mitarbeiter.

Je höher Führungskräfte aufsteigen, desto mehr fühlen sie sich oft als Manager und desto weniger als Anführer. Sie verwalten nur noch den Erfolg der Vergangenheit und gestalten zu wenig. Der Erfolg der Vergangenheit führt häufig dazu, dass die Führungskraft einfach die Prinzipien und Strategien fortschreibt, die sie einmal erfolgreich gemacht haben. Wenn sich dann aber das Umfeld verändert, sind die Erfolgsformeln der Vergangenheit das Rezept für den Misserfolg der Neuzeit. Es gibt zu viel Management und zu wenig Führung.

Wie muss der Digital Leader heute sein?

Die heutige Führungskraft muss viele neue Eigenschaften besitzen um ihr Team durch instabile Zeiten zu führen. Diese lassen sich auf vier Hauptbereiche herunterbrechen:

  • ich kenne mich selbst und meine Werte
  • ich vertraue meinen Mitarbeitern
  • ich sehe Chancen im Chaos
  • ich setze auf meine Stärken
  • ich treffe Entscheidungen aus der Zuversicht und dem Mut heraus
  • Ich verstehe neue Technologien oder erlerne sie
  • Ich vernetze mich auf Augenhöhe
  • Ich beteilige alle
  • Ich lerne ständig dazu
  • Ich gebe Feedback
  • Ich teile mein Wissen
  • Ich informiere umfassend
  • Ich nutze neue Methoden
  • Ich fördere Neues und entwickle Bewährtes
  • Ich denke von den Ressourcen her
  • Ich probiere Dinge aus

Rahmenbedingungen

Führung im Wandel der Arbeitswelt funktioniert natürlich nicht, wenn grundlegende Rahmenbedingungen in den Organisationen nicht gegeben sind. Führungskräfte benötigen vor allem zwei Rahmenbedingungen um transformationale Führung ausüben zu können:

Ganz wesentlich für die intrinsische Motivation von Mitarbeitern ist der Wert in der Aufgabe. Was ist der Zweck des Unternehmens? Warum gibt es uns? Wer sind wir und wofür stehen wir? Das Unternehmen benötigt eine Vision, die den Zweck seiner Existenz definiert. Diese schafft Sinnhaftigkeit und Stolz 

Entwickeln und Implementieren Sie als Unternehmen unverhandelbare Werte. Wie wollen Sie miteinander umgehen? Wie erbringen Sie Ihre Leistung? Werte schaffen bei den Mitarbeitern Identität. Jeder Mitarbeiter muss seinen Beitrag zu jedem Wert leisten. Dies hilft Führungskräften im Dialog enorm weiter.

Vom Profisport lernen!

Der Profisport ist den Unternehmen hinsichtlich der Führungskultur mindestens fünf Jahre voraus. Viele Sportarten sind es gewohnt, in disruptiven Umfeldern sich zu bewegen und mussten sich darauf einstellen. Denken Sie an Sportarten wie Basketball oder Handball. Man hat im Basketball z. B. nur 24 Sekunden Zeit für einen Angriff, in acht Sekunden muss man mit dem Ball über der Mittellinie sein. Das Spiel ist so dynamisch, immer geprägt durch den Kampf gegen die Uhr und den Gegner. Jede Saison, in jedem Spiel gibt es einen Change. In Bruchteilen von Sekunden müssen permanent Handlungen vollzogen und Entscheidungen getroffen werden, die Rollen akzeptiert werden, mit Fehlern umgegangen werden und Spielzüge, Systeme gefunden werden, die den Gegner überraschen. Der Coach versteht dabei, dass er nicht auf dem Feld steht. Er muss seinen Spielern vertrauen, er muss diesen Handlungsräume geben, innerhalb der diese Entscheidungen treffen können. Auch ein erfolgreicher Coach erklärt seinen Spielern eine Vision zu Beginn, die so mächtig ist, dass es sich lohnt, dafür jeden Tag hart zu trainieren. Erfolgreiche Teams geben sich ferner zu Saisonbeginnn Werte. Markus Babbel, ehemaliger Fußball-Europameister und Trainer sagte mal: "In meiner Karriere war ich immer dann besonders erfolgreich, wenn die Mannschaft eine gemeinsame Vorstellung davon hatte, was sie erreichen wollte und wofür sie stand."

Eine gute Führungskultur garantiert keinen Erfolg. Aber sie garantiert, dass das Team auf Dauer seine Möglichkeiten ausschöpft und alles gibt, was in ihm steckt. Das versteht der Profisport. Es geht darum jeden Tag besser zu werden. Er versteht, dass er lediglich Wahrscheinlichkeiten erhöhen kann, erfolgreich zu sein. Er kann es aber nicht planen.

Wir haben daher ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte konzipiert, dass Unternehmen und erfolgreiche Profi-Sportteams und deren Coaches zusammenführt: "Coaching Zone by sanosense". Hier lernen Führungskräfte die Geheimformeln von Erfolgscoaches, wie es gelingt einzelne Egos für das Team zu nutzen und wie diese sich auf dem Spielfeld der Disruption bewegen und welche Lösungen sie dafür entwickeln. Mehr dazu erfahren Sie auch unter www.coaching-zone-sanosense.de 

Im Herbst bieten wir wieder "Coaching-Zone-Veranstaltungen" an, bei denen Interessierte einen Live-Einblick erhalten. Sprechen Sie uns bei Interesse einfach an.

Was Vertrauen bewirkt

Eine gute Führungskraft schafft es heute vor allem, dass die Mitarbeiter sich selbst vertrauen. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung übertragen, und ihnen "überlebbare" Fehler machen lassen, nehmen Sie ihnen die Angst davor. Denn, wenn Mitarbeiter Vertrauen haben und spüren, verändert sich etwas ganz Wesentliches, nämlich ihre Perspektive, ihren Fokus. Sie sehen nicht mehr die Dinge, die nicht gehen oder nur die Probleme sondern fokussieren sich auf das was sie jetzt beeinflussen können, auf das was geht. Bei Mitarbeitern löst es ein gutes Gefühl aus, wenn diese wissen, da ist jemand, der ihnen vertraut. Sie geben in der Regel ihr Bestes um dieses Vertrauen nicht zu enttäuschen. Verantwortung geht jedoch immer mit Vertrauen einher. Basis hierfür ist eine gesunde Fehlerkultur. Nur wenn Mitarbeiter keine Angst haben auch Fehler zu machen, werden diese kreativ und aktiv sich der Verantwortung stellen und Bestleistungen abrufen.

Aus Vertrauen entsteht Selbstvertrauen und zu was wir damit fähig sind, wenn wir sicher sind, es schaffen zu können, zeigt dieses Video.